КОНКРЕТИКА

"Прием туристов – это вершина не только внутреннего, но и любого туризма".

Вторая часть интервью с генеральным директором национального туроператора "Дельфин" Сергеем Анатольевичем Ромашкиным.

1-ую часть интервью с Сергеем Ромашкиным "Мы не можем критиковать потребителя за его выбор" читайте на этой странице. Интервью было записано в августе 2014 г.


Надежда Макатрова: Давайте поговорим о принимающей стороне. Мы не раз сталкивались с тем, что даже в крупных городах, вроде бы ориентированных на серьезное развитие туризма, крайне мало туроператоров, специализирующихся на приеме, и порой трудно найти на месте надежную принимающую сторону. Почему так происходит?

Сергей Ромашкин: Потому что экономика приема слаба, хотя у нашей компании проблем с партнерами нет. Малые потоки не позволяют компаниям встать на ноги. Посудите сами: чтобы купить экскурсионный автобус, надо иметь 200-300 тыс. евро. Чтобы заработать эту сумму, надо чтобы у тебя были серьезные потоки – от 100 тыс. туристов в год. В небольших городах это, как правило, невозможно, поэтому туроператором по приему может выступать компания из соседнего крупного города или областного центра. Так в Суздале нет собственных туроператоров, а туры формируют туроператоры из Владимира и Москвы.

Компании, с которыми мы работаем, часто зарабатывают на выездном туризме, одновременно являясь туроператорами и по внутреннему туризму. В тех городах, где потоки значительные, скажем, во Владимире или Санкт-Петербурге, сильные компании есть.

Как мы находим партнеров? Мы сотрудничаем с тысячами компаний и получаем от них туристов, для поездки, скажем, в Сочи. Как правило, тот оператор, у которого большие потоки на отправку, принимает и большие потоки на въезде у себя в городе, т.е. это объективно крупные компании. Мы видим эти потоки у себя и можем составить рейтинг принимающих компаний по любому городу (а у нас в базе 700 городов). В туризме принято такое движение навстречу. Конечно, есть исключения, когда компания говорит, что работает только на прием, и ее не видно на выезде. В этом случае можно спросить совета у коллег или проконсультироваться на этот счет в городской или областной администрации. Но такие исключения очень редки.

Иногда, когда мы видим хороший потенциал в том или ином городе, мы спрашиваем наших партнеров: "Почему Вы не занимаетесь приемом?" Но дело в том, что многие турфирмы организационно не готовы к такой работе. Прием туристов – это в 10 раз более сложная работа, чем отправка. Агентская работа проще. Чтобы отправить туриста, к примеру, на Черное море, надо направить в "Дельфин" заявку по электронной почте, оформить в офисе пакет документов, передать их туристу, получить с него деньги и через полчаса забыть об этом. А чтобы обслужить этого туриста на маршруте, надо ночь накануне не спать, проверяя все нюансы, потом все дни работать на этом маршруте, организовывая для туристов питание, экскурсии, транспорт, встречу на вокзале или в аэропорту. Это сложная работа, и не все к ней готовы. Я бы сказал, что это другая технология работы и немножко другая психология, другой тип людей, которые этим занимаются. Здесь требуется особая тщательность и внимание ко всем деталям. Если ты что-то забудешь, то завтра туристам на маршруте будет очень плохо.

У нас есть пара человек в компании, которые занимаются приемом в Москве, и я могу сказать, что это люди, которые помнят обо всем. Предположим, группа сейчас на маршруте. Если подойти к нашей сотруднице и спросить, где сейчас находятся туристы, она, глядя на часы, моментально ответит, что группа на данный момент в Третьяковке, т.е. она как бы внутренним взором видит реальное движение группы по маршруту и предвидит возможное развитие событий. Может быть, не везде есть люди, которые готовы так работать. Я бы сказал, что прием туристов – это вершина не только внутреннего, но и любого туризма. И в профессиональном отношении это действительно очень сложная работа.

Надежда Макатрова: Расскажите, пожалуйста, как в Вашей компании выстроен алгоритм принятия решения о работе с новыми программами в регионах? Каковы критерии при оценке перспективности того или иного турпродукта?

Сергей Ромашкин: На нашем сайте в разделе регионального турпродукта можно увидеть программы по 40 регионам России. Где-то больше предложений, где-то меньше, но мы готовы работать с разными регионами. Мы даже особо не вникаем в перспективность той или иной программы: если какой-то региональный туроператор предлагает нам поставить его продукт, мы с удовольствием ставим, поскольку доверяем его пониманию спроса. Другое дело, что у нас есть ряд организационных и технологических требований. В силу немногочисленных потоков типовое предложение регионального туроператора обычно выглядит так: заезд, к примеру, 10 августа, группа 20+1 человек, цена на человека 7800 рублей. Это означает, что, только собрав группу из 21 человека, мы получим цену в 7800. А если соберется 10 человек, то цена будет уже 9200 и т.д. Но мы не знаем, соберется ли группа 20+1 человек именно в этот день к 8.00. При этом следующий заезд может быть через две недели. Когда спрашиваешь принимающего туроператора, почему такая цена, то получаешь в ответ объяснение, что группа редко собирается. Конечно, если ты поставишь тур раз в месяц, то группа будет еще хуже собираться. Туристы набираются в группы более-менее равномерно, но когда предлагаешь региональным партнерам ставить еженедельные заезды, то они отказываются, ссылаясь на очень высокие риски.

Надежда Макатрова: Как в идеале должно выглядеть предложение регионального туроператора? Нужна фиксированная цена?

Сергей Ромашкин: Да, мы хотим гарантию цены на любое количество туристов, которое мы отправим. Если при малом числе туристов в группе базовая цена тура резко возрастает, то в такой тур никто не поедет. Аргумент "хотите меньше цену, собирайте группу из 20 человек" не работает. Хочется ответить: "Вот вы и собирайте 20 человек". На самом деле эта проблема в ряде мест уже решена. Например, на Золотом кольце активно работающие туроператоры договорились с отелями, что те их не штрафуют за отказ от лишних номеров, если большая группа не собирается. Они оперативно меняют транспорт под небольшую группу. Ведь в реальности два человека не приезжает, приезжают от 8 до 30. Если накануне заезда становится понятно, что приезжает 8, значит, туроператор берет микроавтобус вместо большого автобуса, и никаких проблем нет. Если вдруг группа совсем не собралась, отдайте транспортной компании стоимость часа (обычно это 1000 рублей), отказавшись от рейса, и транспортная компания будет не в обиде, даже если это произошло день в день. В ряде регионов администрация области может заставить транспортные предприятия без штрафов подавать и убирать транспорт под заявки от компаний. Но это сложная работа, которую надо на месте в оперативном порядке выполнять.

Мы хотим, чтобы туристы заезжали на маршрут по возможности в любой день или хотя бы раз в неделю и туры были разной продолжительности. Конечно, если у нас короткие маршруты, то желательно, чтобы туристы могли заехать в пятницу-субботу-воскресенье. Скажем, туры в Питер на сегодняшний день имеют продолжительность от 1 до 10 дней. И на все варианты туров собираются группы. Понятно, что есть лидеры продаж – это туры на 3 дня и на 5 дней, так сложилось исторически для этого города, но есть туристы, которые едут и на 7 дней, и на 2 дня. Это позволяет в любой день собрать группу туристов. Понятно, что в разные дни бывают разные группы и разный заработок, но в целом на больших потоках все это нивелируется.

Когда мы просим партнеров в других городах ставить заезды на пятницу и субботу с продолжительностью в 2-3-4 дня, они часто возражают, что не соберут группу. Возникает вопрос, что должно появиться раньше: предложение этих туров или группы, демонстрирующие спрос на такие заезды? Но если компания хочет делать один тур в месяц, когда ей нравится, на том автобусе, который ей нравится, и той продолжительности, которая ей нравится, то она вряд ли встретится со своими туристами. У туристов могут быть иные предпочтения. Словом, хочется, чтобы кто-то взял на себя смелость и сказал: "Череповец, каждую неделю, 3 дня 2 ночи, цена очень низкая". Это организационные требования, а теперь перейдем к технологическим.

Во внутреннем туризме 95% продаж происходит в режиме on-line. По этой причине мы как федеральный туроператор тоже хотим работать с региональным турпродуктом в режиме on-line. Ведь туроператор сегодня – это, по сути, супермаркет. Если воспользоваться аналогией с продуктовым магазином, то мы хотим, чтобы пришел поставщик, условно, с пакетиком чипсов и в нашем магазине поставил свой пакетик на полку, написав цену, допустим, 90 руб. и указав свой штрих-код, чтобы мы могли определить, кому потом отдать деньги за продажу этого пакетика. А мы расписываемся, что приняли этот пакетик на полку магазина. Если продукт продается в не очень больших объемах, то хотелось бы, чтобы поставщики этого продукта, поступали именно так. А сейчас часто происходит по-другому.

Поставщики турпродуктов присылают нам прайс-лист с разными вариантами туров и цен. Чтобы ввести эту информацию в нашу систему бронирования, требуется несколько часов работы нашего менеджера. Мы не готовы тратить даже два часа времени менеджера на тур, который продастся раз в году. Мы готовы держать его на полке, если эти два часа потратит сотрудник принимающего оператора. Но этот человек по каким-то причинам не хочет, не может или боится это сделать.

Надежда Макатрова: От сотрудника требуется заполнить определенный шаблон?

Сергей Ромашкин: Да, требуется заполнить подробное и структурированное описание тура на нескольких листах по образцу. Бывает, что возникает путаница с ценами. Туроператор дает в описании одну цену, а через неделю ее меняет, забыв сообщить нам. В результате мы продаем этот тур, скажем, по 7800 рублей, набираем группу, а нам говорят, что цена изменилась и стала 9200. А дальше следует примерно такой диалог:

- Как мы могли узнать, что цена выросла?

- Кажется, мы Вам писали.

Мы еще раз проверяем почту.

- Нет, такого письма не было.

- Ну, значит, Вас не было в списке рассылки

Надежда Макатрова: Сергей, а Вы даете рекомендацию Вашим партнерам, по каким ценам продавать тур?

Сергей Ромашкин: Вообще говоря, нам все равно, по какой цене продавать. Мы никогда не спорим о цене, т.к. не можем знать подробно ситуацию по всей России и поэтому доверяем пониманию рынка принимающей стороны. Черное море мы знаем хорошо и можем посоветовать, по какой цене продавать. А как эффективнее продавать в Кировской или Новгородской области, мы не знаем. Но мы хотим, чтобы либо цену держали до упора, либо самостоятельно обновляли ее в нашей системе. Еще можно ответственно уведомлять нас об изменениях через закрепленного сотрудника. Но надо понимать, что если все партнеры будут нас ответственно уведомлять, а таких партнеров у нас будет тысяча, то мы не сможем отрабатывать эти уведомления вручную.

Есть такое понятие "шлюз", которое обозначает взаимодействие информационных систем двух компаний. Одна компания может отдать описание тура и цены, а вторая может запросить у них места или уменьшить квоту. С большими компаниями нам удается так работать, но чем меньше компания и ее турпотоки, тем обычно ниже ее технологический уровень. Часто в турфирмах нет штатных ИТ-специалистов, и мы не можем в автоматическом режиме закачивать их данные и брать квоты. Получается гигантский объем ручной работы, который далеко не всегда компенсируется будущими продажами, поэтому нам эти дополнительные затраты не очень интересны. И наши региональные партнеры тоже почему-то не очень склонны работать руками, вероятно, полагая, что всю эту работу должны выполнять мы. Если бы не было таких технологических проблем, мы бы сейчас имели на своем сайте все 85 регионов России и могли бы вести эти продажи.

Приведу похожий пример. Есть такая книготорговая фирма Amazon.com, которая добилась успеха в том числе и потому, что стала торговой площадкой для мелких региональных издательств, которые не имели своих интернет-магазинов. Эти региональные издательства должны были заполнить минимум информации по каждой изданной книге, и эта информация размещалась на сайте Amazon.com. Когда покупатель кликает на книгу некого издательства на Аляске, заказ автоматически уходит на Аляску, и дальше это издательство само отправляет книгу покупателю, т.е. книгу даже не надо пересылать на склад Amazon. Но если книга – это физический товар, то с туром вообще ничего никуда не надо отправлять, т.е. аналогичная система должна работать в туризме не менее успешно. Amazon стал крупнейшим продавцом на рынке, работая с 5000 издательств всей Америки, обеспечив им связь с покупателями, которой у них не было, отвечая за платежную транзакцию и оставляя себе определенную комиссию. В нашем случае надо решать такую же задачу: сделать глобальную площадку, на которой любой покупатель сможет выбрать любой тур по России, и продавцы будут добавлять здесь свои туры в автоматическом режиме. Мы продали тур, рассчитались с региональным туроператором, и он осуществляет прием.

Надежда Макатрова: Да, это было бы удобно. А теперь давайте коснемся вопроса предпочтений туристов. Поскольку туроператор "Дельфин" активно работает в сегменте лечебных туров, поделитесь, пожалуйста, Вашим видением ситуации на этом рынке. Как изменились требования туристов и предложения санаториев за последние 3-5 лет?

Сергей Ромашкин: Начну с предыстории. Доставшееся после распада СССР обширное санаторное хозяйство было ориентировано на нерыночные подходы к работе, т.е. финансировалось по плановому принципу, а реального спроса на такой объем медицинских услуг в стране не было. Человеку говорили: "Ты хорошо поработал – езжай полечись в санаторий". Он ехал и пил нарзан. Когда прошел период разрухи, и спрос на путешествия в целом начал восстанавливаться, недостаток спроса на лечебные туры обнаружился в полной мере. Сначала вялый спрос можно было списать на разруху 90-х, военные действия на Кавказе и т.п. Но в начале 2000-х годов оказалось, что многие санатории не востребованы не потому, что у людей нет денег, а потому, что россияне не знают об имеющихся вариантах оздоровительного отдыха, не понимают пользы от поездок в санатории или не хотят тратить деньги на оздоровление. Либо они считают себя здоровыми.

Потребитель всегда прав, и если он хочет отдыхать с водкой и шашлыком и не хочет лечиться, это его право, и нельзя его в этом винить. Кстати, многие климатологи и врачи говорят о том, что лечение в летнюю жару – это абсурд. Когда человек принял ванну или массаж, а потом вышел на 40-градусную жару и выпил пива, лечебный эффект обнуляется. На самом деле туристы тоже это понимают (я имею в виду тех, кто ответственно относится к своему здоровью). Из-за вялого спроса началось сокращение медицинской базы, врачи разбегались. Но многие объекты упорствовали и верили в то, что они смогут поддерживать спрос на свои лечебные услуги. В итоге сформировался такой своеобразный слой объектов, который я называю санаторным фаст-фудом, где стоимость лечебных программ по калькуляции составляет 300-500 рублей в день. Санаторий верит, что он может за эти деньги оказать серьезную лечебную поддержку, а туристы в свою очередь верят, что они лечатся. Такие объекты сохранились, выжили и поддерживают медицинскую базу, доставшуюся им по наследству. Ни о каком развитии медицинской базы здесь речи быть не может. Для развития нужны совсем другие деньги. И большая часть оставшихся в живых санаториев поддерживает такой образ жизни.

Меньшая часть объектов практически в полном объеме сохранила свою базу и медицинские кадры. Это дорогие санатории, т.к. санаторий не может быть дешевым. Лечение стоит денег. К примеру, чтобы быстро сделать анализ крови, надо потратить от 300 до 700 руб. Зачастую это ведомственные санатории, например, Росатома или Управления делами Президента, которым не дали пропасть и которых поддерживают деньгами их головные структуры. В случае с ними даже трудно сказать, какова реальная стоимость лечения и оснащения, поскольку ценообразование скрыто в общей финансовой структуре этих государственных и полугосударственных "монстров". В таких санаториях проживание и лечение обычно стоят 3,5-5 тыс. рублей в сутки по сравнению с 1300 рублями за проживание и лечение в санаториях с "фаст-фудом".

Надежда Макатрова: А как туристы воспринимают такой разброс цен на рынке?

Сергей Ромашкин: Туристы тоже за эти годы разобрались и понимают, что санаторий с низкими ценами - это такая игра в лечение, где их похвалят за внимательное отношение к своему здоровью. Такие туристы могут бросить какие-то процедуры, если они им не нравятся. А когда человек заплатил за лечение дополнительно 2000 рублей в сутки, то он уже не захочет отказаться от этого лечения. Все-таки это не 300 рублей, которыми можно пренебречь. В каждой из ниш появились свои рыночные лидеры, о которых туристы знают. Например, лечение опорно-двигательного аппарата - это 3-5 сильных санаториев в России, из них три в Крыму и пара в большом Сочи. Если Вы серьезно больны, или у Вас были травмы, Вам нужно ехать именно в эти санатории и ни в какие другие, что бы они ни писали у себя в рекламе.

Очень сильно выросли требования к организации лечения. Когда говорят "санаторий", обычно имеют в виду наличие врачей и оборудования. Но сейчас ситуация другая: появилось много деловых людей, которые понимают, что такое правильная организация процесса лечения. Никто не хочет в отпуске проводить время в очереди к врачу. Если Вы на больничном, Вы еще можете потерпеть, но если Вы приехали в Сочи или в Крым на отдых, пришли на массаж, а там очередь 30 человек, то Вы развернетесь и уйдете. Не во всех санаториях это понимают. Но, к счастью, есть и позитивные истории. Например, 10 лет назад в санаторий "Плаза" в Кисловодске пришел израильский капитал, и израильские принципы организации лечения были перенесены на российскую почву. Там нет очередей, и это не потому, что их специалисты семи пядей во лбу, а просто их больше. В санаторном бизнесе есть определенные нормативы: скажем, 2 массажиста на 100 отдыхающих. А израильский норматив – 8 массажистов на 100 отдыхающих. У нас врачи пишут историю болезни пациента в бумажную карту вручную, а в Израиле вся информация по пациенту заводится в единую электронную базу в первый день, и пациенты путешествуют из кабинета в кабинет налегке, также как и врачи. Точность исполнения процедур по времени – 3-5 минут. Лечебный блок в "Плазе" – это 105 кабинетов.

Надежда Макатрова: Вероятно, таких санаториев немного, и их надо бронировать сильно заранее?

Сергей Ромашкин: Нет. Сейчас спрос и предложение сбалансировалось. Трудно назвать конкретные цифры, но, по ощущениям, число санаториев по сравнению с советским периодом сократилось в разы. Однако если Вы хотите поехать в санаторий с определенным профилем и получить качественное лечение, то за месяц можно заказать путевку и попасть практически в любое место. На этом фоне регион Кавказских Минеральных Вод (КМВ) выглядит гораздо перспективнее многих регионов. Если люди действительно ориентированы на лечение, то они понимают, что, скажем, если из подмосковного климата переехать в жару, то придется примерно неделю потратить на адаптацию. А в КМВ климат примерно такой же, как и в Москве. И это не только минеральный курорт. Здесь действительно сохранилось много хороших санаториев, и нет отвлекающего фактора в виде моря.

В период перестройки и в 90-е годы Кавминводы потеряли 20-25% своей медицинской базы, в то время как Сочи, вероятно, потерял примерно половину. Но главное, что КМВ и в частности "Плаза" показывают направление развития для рынка в целом. Они законодатели мод, ведут серьезную методическую работу. Сейчас в санаториях начали заниматься реальной научной работой, появились обучающие семинары, на которых врачей знакомят с современным оборудованием и новейшими методами лечения. Ведь научная работа в санаториях была фактически угроблена в 90-е годы на фоне общего падения в отрасли.

Добавлю, что серьезный конкурент на санаторном рынке – это Беларусь. Туры в Беларусь продаются очень хорошо. Там эта отрасль поддерживалась на государственном уровне, что позволило в целом сохранить и кадры, и технологии, и научную составляющую. Если у нас в стране многие санатории по факту стали гостиницами и пансионатами, а кто-то просто закрылся, то в Беларуси ни один санаторий не был потерян. Они не вкладывались в сервис, но качество лечения в Беларуси высокое, мы его оцениваем на "4+". С учетом того, что экономика Беларуси немножко другая, там цена на 30-35% ниже, чем на аналогичные услуги в России. Некоторые туристы, которые из-за роста цен уже не тянут российские санатории, выбирают Беларусь, поэтому поток туда растет быстрее, чем на наши курорты. Люди согласны мириться с более простыми интерьерами и оснащением номеров, т.к. они едут не для этого. Им не нужны "понты", и сознание того, что они живут в президентском люксе. Они приезжают за здоровьем, и некий аскетизм вполне вписывается в психологическую установку туриста, а роскошь во время лечения иногда даже отвлекает.

Надежда Макатрова: Мне не раз доводилось слышать мнение о том, что лечение в санаториях России – это вполне конкурентоспособный продукт даже на европейском рынке по соотношению "цена-качество", если говорить именно о лечении, а не о СПА программах. Какова Ваша позиция на этот счет?

Сергей Ромашкин: Лидеры нашего санаторного направления вполне конкурентоспособны. Конечно, общий уровень развития санаторного сегмента в Европе выше, и там нет локализации санаториев в отдельных центрах. В России санатории сконцентрированы в ограниченном числе мест, и люди вынуждены через всю страну ехать в качественный санаторий. В Европе обычно не требуется точного подбора места и врача, а у нас личный фактор играет большую роль. Если же сравнить цены на лечение, то у нас в стране санаторные услуги стоят дешевле. Если заболевание несложное, то лечение в хорошем российском санатории обойдется пациенту в 5-7 раз дешевле. Но есть люди, которые в принципе не доверяют российским врачам и признают только европейские центры. Если есть специфическое заболевание, и нужен специалист узкого профиля, тогда предпочитают отправляться на лечение в Европу, если бюджет позволяет.

В Европе сейчас наблюдается такой тренд: санатории и клиники приглашают звезд медицины, которые консультируют и оперируют в разных точках мира по приглашению. Это чем-то напоминает гастроли звезд шоу-бизнеса, но в хорошем смысле слова. Расписание таких профессионалов расписано на много месяцев вперед, и с ними можно пересечься только в определенных городах, если ты знаешь это расписание. Немало людей, в т.ч. и из России, готово приехать в другую точку мира ради операции именно у этого врача. На подобных операциях, как правило, присутствует много специалистов, в т.ч. начинающих медиков, которые перенимают опыт. В связи с этим европейские клиники рекламируют не количество мест проживания, а качество и количество операционных. Современная операционная стоит несколько миллионов долларов. Если у вас одна операционная, то у вас может проводиться, условно говоря, две операции в день. А если у вас 8 операционных, то Вы можете пригласить 8 звезд, и тогда у вас будет очередь пациентов.

Европейская медицина сейчас ориентируется на быстрый диагноз и быстрое лечение. Пациенты не могут вылеживаться 20 дней, как в наших санаториях. Они должны быстро получить помощь и уехать восвояси. Время - деньги. 20-дневные программы, на которые "молятся" наши директора санаториев, - это наследие той эпохи, когда деньги никто не считал. Современные пациенты живут в другом темпе и не могут потратить 20 дней на отдых или лечение. Классические программы – это все-таки 2 недели, т.е. эффективность лечения должна быть выше. Это касается не только санаториев, а вообще медицины, включая работу больниц. Нужно быстро ставить диагноз, быстро лечить и быстро выписывать, экономя и свои деньги, и деньги пациентов.

Надежда Макатрова: Несмотря на явное ценовое преимущество, наши санатории пока еще не ориентированы на иностранных гостей?

Сергей Ромашкин: Пока нет. Во-первых, есть проблема переводчиков и языковой барьер. В европейских клиниках есть услуги переводчиков, но это дополнительные сотни евро, у нас пока эта услуга не развита. Но к нам едут бывшие сограждане, владеющие русским языком. В Кавминводах, например, есть постоянный поток пациентов из Баку в силу того, что климат КМВ и лечение идеально подходят для бакинского нездоровья, если так можно выразиться, связанного с особенностями тамошней воды. Но основная проблема, на мой взгляд, не в языке, а в именах. Жителю Барселоны трудно предположить, что в России живет какой-то специалист, который лучше разбирается в его болезни, чем испанский врач. Должна быть глобальная конкуренция врачей, и наши врачи должны сказать, что они сильнее в определенных вещах. Мы же понимаем, что на сегодняшний день оборудование у всех примерно одинаковое, т.к. закупается у ведущих производителей, поэтому усиливается конкуренция имен.

Надежда Макатрова: Есть ли какие-то жесткие критерии, которым должен соответствовать санаторий, чтобы Ваша компания взяла его в работу? Что мешает санаториям работать с туроператорами более продуктивно?

Сергей Ромашкин: Если это "фаст-фуд", и нам это очевидно сразу, то мы, как правило, не спорим. Но иногда мы говорим: "Давайте мы уберем из стоимости путевки эти 300 рублей, которые Вы закладываете на лечение, и будем продавать Ваш санаторий просто как гостиницу или пансионат". Обычно после этого руководство санатория начинает жаловаться, что и так ситуация тяжелая, некуда девать врачей, были потрачены усилия на получение лицензий и т.д. Тогда ты спрашиваешь: "Вам что важнее: загрузка или миф о том, что у Вас санаторий?" По нашему опыту, после того, как убираешь лечение, продажи возрастают на 50%. Было 1500 рублей в сутки и вдруг появляется 1200 рублей. Туристы это замечают, а в данной ценовой нише спрос очень чувствителен к цене.

Надежда Макатрова: Вероятно, гости санатория в любом случае какие-то медицинские услуги докупают на месте?

Сергей Ромашкин: Да, просто здесь присутствует еще такой момент. Когда турист платит пакетную цену, он покупает "кота в мешке", т.к. заранее не знает, какое именно лечение входит в стоимость и нужно ли оно ему. Турист не уверен, хочет ли он лечиться, и будет ли у него время и настроение для этого. В сфере бюджетного отдыха туристу трудно расстаться с первоначальной суммой за путевку. На деле бывает так: человек приезжает на место, два дня "гуляет", а потом решает, что все-таки надо полечиться, и докупает те или иные услуги. Но в первый момент трудно решиться. Повторюсь: туристы очень чувствительны к цене и набору услуг. Но мы не настаиваем на своем предложении. Если мы видим пакет документов и медицинскую лицензию, мы действительно можем продавать этот объект как санаторий.

Надежда Макатрова: Взаимодействие с санаториями не подразумевает каких-то квот и групповых продаж?

Сергей Ромашкин: Нет, сейчас этого нет. Здесь рады каждому туристу. Санатории на сегодняшний день и сами активно себя продают. Booking.com пока не добрался до этих объектов.

Надежда Макатрова: Санатории готовы работать с турфирмами на условиях комиссии?

Сергей Ромашкин: Да, обычно комиссия туроператору составляет 20%, из которых 10% мы отдаем агенту, продавшему тур, а 10% оставляем себе. Однако санатории Кавминвод отличаются сдержанной позицией и часто настаивают на 15% комиссии. Получается, что мы либо агенту должны отдать 10%, а себе оставить 5%, либо наоборот, ну или по-братски поделить. В общем, не везде удается прийти к согласию. Это связано с уже упомянутой локализацией рынков. Есть очень сильные региональные санатории, например, в Башкирии или на Алтае, которые настолько плотно заняты местными туристами, что приходится за 3 месяца, а то и за полгода заниматься бронированием мест туда. Это говорит о том, что санаторию необязательно искать потребителя на другом конце страны. У таких объектов нормальная загрузка, одна из лучших в стране. Я говорю, к примеру, о "Белокурихе" на Алтае. Федеральные туроператоры там уже лишние.

Продолжение следует ...

Опубликовано 13.02.2015

Другие материалы по этой теме:

 


<- назад в: Публикации