О побочных эффектах при внедрении консалтинговых продуктов

Подробную постановку вопроса и предлагаемые направления для сбора материалов можно прочесть здесь:

http://msk.treko.ru/show_article_2239

О сложностях внедрения и побочных эффектах

Хочу поблагодарить уважаемую Василину Абу-Навас за то, что подняла эту животрепещущую тему. Думаю, что пока говорить об алгоритме рановато, поскольку придется проработать множество задач, связанных с внедрением по разным направлениям. Даже если не касаться задач, то возникает несколько крупных блоков:

- дефицит доверия со стороны Клиента;
- дефицит ответственности со стороны Исполнителя;
- дефицит гибкости мышления;
- дефицит воли;
- дефицит качественных решений.

Конечно, правильнее этот список раздробить на задачи и существенно дополнить, но в данном случае хочется немного иначе расставить акценты.

Дефицит доверия со стороны Клиента

Представим ситуацию, что нам приходится ложиться на операцию. Ситуация безвыходная, поэтому мы вынуждены автоматически довериться хирургу. Еще мы «на автомате» доверяем нотариусу, адвокату, водителю такси. То есть, доверие рождается либо потому что нет другого выхода, либо мы четко понимаем, какой результат хотим получить и что для этого готовы сделать. К сожалению, понять результат бизнес-консалтинга и оценить временные, финансовые и организационные затраты на внедрение проекта «под ключ» бывает затруднительно. Очень небольшое количество консультантов может внятно «на берегу» объяснить: сколько времени, ресурсов и пр. потребуется для внедрения «под ключ». Зачастую бывает так: «Мы вам передадим инструментарий, а Вы внедряйте, мы ж не можем Вас заставлять, если нужно, позвоним и проконсультируем». Это распространенная практика и довольно удобная. Возможно поэтому клиенты, ориентированные на результат, готовы щедро платить за внедрение.

Пример 1. Неисполнительность как следствие недоверия
Объясняю 5 (пяти) зрелым мужчинам, занимающим приличные должности, что нужно сделать 100% предоплату, иначе будет запрет на распространение тиража и первое предупреждение со стороны комиссии (второе предупреждение ведет к снятию Партии с дистанции). Кивают, лукаво улыбаются: «У нас свои люди, и мы договоримся. Это национальная специфика. Оплатим». Вижу – соглашаются, лишь бы отстала. Накануне делаю контрольный звонок троим: «Оплатили?». Каждый отвечает: «Оплатили». Прошу скинуть копию платежки, находятся разные причины, почему сейчас не могут… Не стала дожимать – все взрослые люди. Через два дня звонок: «Срочно приезжайте, нам выносят предупреждение, пока удалось решение отложить, комиссия будет собираться через час. Что делать?». Приехала. В дальнейшем порядок оплат согласовывался со мной в обязательном порядке по их инициативе, даже когда этого не требовалось.

Пример 2. Диалог.
- Ну, а кто у вас владелец фирмы?
- Я соучредитель.
- Кто собственник? Кто содержит, заказы дает?
- Заказы по рекомендациям и сами находим.
- Вы? Сами?! Вам обязательно нужно найти «крышу» в лице крупного заказчика, наняться к нему сотрудниками и «заводить» на свою фирму заказы.

О разных способах и приемах завоевания доверия можно прочесть у К.С. Станиславского, С.В. Сычева, В.К. Тарасова. Любому консультанту этот блок необходимо преобразовать в задачи, например, задачу завоевания доверия в разных условиях у разных Клиентов. Поскольку высокая степень доверия существенно облегчает процесс внедрения.

Дефицит ответственности

Нужно изначально исходить из грешной человеческой природы: т.е. допускать следующее: даже если человек сам крайне заинтересован в положительном результате, далеко не факт, что он будет поступать ответственно.

Пример 3. Сбор документов
Кандидаты на выборные должности должны собрать документы по предоставленному списку (иногда перечень документов даётся под расписку). Если документы будут собраны некорректно, кандидата могут в худшем случае снять с дистанции, в лучшем – проинформировать общественность, например, о сокрытии доходов. Эти последствия не влияют на ответственность... Юристам приходится брать с кандидатов расписку в форме: «Я, ФИО, подтверждаю, что мною переданы документы в полном объёме, и в них не содержится заведомо ложных сведений». А чтобы юристы не ошибались, приходится платить секретарям за поиск технических ошибок.

Пример 4. Почти по Райкину
Крупная строительная компания работает с серьезной проектной организацией. Во время строительства 10-го этажа (всего 22 этажа) выясняется, что может появиться вторая Пизанская башня. Кто виноват? Оказывается, проектировщики взяли допустимые отклонения по максимуму. Нет, нормы они не нарушили, но кое-что не учли. Потом строители не заметили отклонение – бригадир подгонял. Некстати прораб угодил в больницу… На проектировщиков, конечно, подали в суд. И проектировщики теперь другие - собственные.

Пример 5. Готовность брать на себя ответственность
Городу нужны врачи, но предоставить жилье одинокому врачу – проблема. Могут обвинить в нецелевом расходовании бюджетных средств, а это статья. Приходится идти на риск: для кого-то переоборудовать палату больницы, а кому-то снимать квартиру, переводя средства через третьи организации. Или не ходить по грани закона, оставив свыше 200 тыс. жителей без врачей - узких специалистов…

Если мы говорим о внедрении, то лучше исходить из того, что подавляющее большинство (и мы сами) в ряде случаев можем действовать по принципу: «лишь бы меня не трогали», «лишь бы отвязались», «а почему я должен». То есть, готовы снять с себя ответственность и переложить ее на других. Возникает несколько блоков задач: как, кого, на какой срок нужно наделять полномочиями, как научить людей брать на себя ответственность, рисковать (иногда это называется формированием лидерских качеств и харизмой), как и кого контролировать, чтобы не уничтожить инициативу, как исправлять ошибки и предотвращать их, как убеждать и др.

Пример 6. Отказ от ответственности
Сразу оговоримся, прием используется, только если о результате работы можно говорить однозначно, и время на внедрение ограничено.

Если речь идет о быстром внедрении непривычной системы и принципов работы, то предпринимаются следующие шаги:

а) дается диагностическое задание, включающее в себя проверочные моменты и рутинную, нудную работу, а также предложения сотрудникам дать собственные рекомендации и высказать пожелания. В задании проговаривается, - «если Вы ничего не предлагаете, то Ваше мнение учтено не будет»;

б) руководители проекта договариваются о распределении ролей доброго и злого следователя (ещё есть Клиент - он всегда добрый).

Далее. Как правило, очень маленький процент выполняет задание «как положено» и даёт качественные предложения (правда, среди них бывают идеальные формалисты). Остальные делятся на тех, кто «лишь бы отвязались» и тех, кто проигнорировал. У Вас появляется моральное право действовать, т.к. Вы предупредили, а дальше работает схема «кто не спрятался, я не виноват». С этого момента Ваши задачи: 1) чётко объяснить новые правила игры убедить в их справедливости; 2) позволить сотрудникам самим проверить, что от новых правил выигрывают все, кто хочет.

Задачи не такие сложные, если бы не дефицит времени.
Те, кто выполнили задание «как положено» - будущие активные сторонники, и их нужно при первой возможности премировать – статус + финансы (последнее - не главное). «Лишь бы отвязались» делятся на «ропщущее болотце» и тех, кому «не так объяснили» или «мы привыкли по-другому». Последние – активные противники. Среди них встречаются «болтуны» (они менее опасны, т.к. ходят и «фонят»), «папики» (люди, основные функции которых, как правило, выполняет другой человек (чаще - женщина), и они понимают, что это выйдет наружу); явные противники (новые правила бьют по их позициям – иногда справедливо, иногда - нет).

В «игнор» всегда попадают бездельники и 1-2 человека «несправедливо обиженные» или «не учтенные» (т.к. в момент передачи задания они болели / были в командировке). «Не учтенные» присоединяются к противникам, т.к. невольно отстранены от выполнения новых функций «злым» следователем. Но «добрый» начальник через некоторое время разрешает им включиться в работу (к тому времени у них назревает желание показать, какие они о-го-го, и утереть нос «злому»). Не будем вдаваться в подробности, как работать с каждой группой, как осуществлять оценку, укажем лишь, что очень важно на первом этапе всем показать первые результаты и их закрепить - удержать. Это особенно важно, если речь идет о большом, разнородном коллективе.


Дефицит гибкости мышления

Мы все порой вводим кого-то в заблуждение, и это оказывает непосредственное влияние на внедрение. Поскольку появляются домыслы, слухи, саботаж и прочее. Это вынуждает тратить силы не на обдумывание и поиск решений, а на борьбу с инерцией мышления или на корректировку психологических эффектов.

Пример 6. Загнать в угол или дать сохранить лицо.
Зная привычку некоторых интриганов «не получать» важных электронных писем, полезно ставить в скрытую копию руководителя, а также использовать другие технические средства.

При этом не всегда полезно открыто выводить сотрудника «на чистую воду». В зависимости от того, чего Вы хотите, можно загнать в угол и доказать свою правоту (но будьте готовы нажить себе врага), а можно позволить человеку сохранить лицо. К сожалению, далеко не все начинающие руководители умеют добиваться от своих подчиненных результата, НЕ загоняя в угол. А как этому научиться показывают и рассказывают немногие...

Пример 7. Неувольняемая
- Так уволь ее!
- Понимаешь, я не могу её уволить, уже дважды писал докладные. Выяснилось, что она любовница одного из учредителей. И снижение зарплаты на нее, сама понимаешь, не действует…

Много написано о том, почему не стоит брать на работу родственников и знакомых. Но есть жизненные ситуации, и если Вам приходится внедрять решение, Вы с этой ситуацией должны работать, не получится сыграть в детскую игру «я в домике». Возникает задача, как минимизировать вредный эффект, например, вынудить саму уволиться или технично отправить на повышение.

Пример 8. Рассказ инструктора по вождению
Одна ученица никак не могла научиться заезжать в гараж «задом». Бился с ней очень долго. Не получается и всё. Оказалось, она низко сидит, и не догадывается, что нужно видеть край машины, ориентируется только на вешки и на зеркала. Даже представить себе такого не мог, мне казалось, это - очевидные вещи. А она: «Вы же мне не сказали».

Наблюдение: руководители и собственники производственных и несырьевых предприятий, как правило, обладают гибким мышлением, они чаще, чем другие провоцируют, но к людям и их ошибкам (если человек сам признает ошибку) относятся терпимее, чем бизнес-консультанты.

Несмотря на большую терпимость, многие руководители готовы изучать приемы и навыки быстрой и своевременной корректировки стереотипов (И.Л. Викентьев) или картины мира других людей (В.К. Тарасов). Но количество таких приёмов и наработок с примерами не так велико. Зато неожиданная интерпретация слов руководителя подчиненным порой ставит в тупик, также как и понимание задачи.

Пример 9. Поручения.
Журналиста просят подготовить сложный материал по плану (план проговаривается руководителем), дается образец-ориентир, а также указываются требования к форме (отступы, шрифт, интервал и пр.). Журналист приносит текст, который даже наполовину не соответствует требованиям руководителя – по содержанию и по формату. Объяснения журналиста – разница журналистских школ. Факт – невнимательность. Не подумайте, что это какой-то недоделанный журналист. Толковый и непьющий. Просто отвлёкся, задумался, а потом закрутился и забыл.

Появляется новый блок задач для внедрения: как мотивировать на неординарные решения, как ограничить интерпретации, какими способами «сбивать» инерцию мышления, как использовать разные модели поведения и легко переключаться с одной модели на другую, как не породить врага минутной вспышкой гнева и др.

Дефицит воли

Фильм «Секрет» рассказывает о том, как важны желания, и как приблизить их исполнение. И все же мы понимаем, что между желанием и действием есть большая разница.

Пример 9. Надо бы переделать сайт…
Надо бы переделать сайт, и всё подробно прописать, что и как менять. С другой стороны, сайт пока работает, есть задачи и поважнее.

Пример 10. Профилактика
Давление внешних обстоятельств (конкуренция, кризис и т.п.) вынуждает проявлять волю, а профилактику мы зачастую оставляем на потом. Многих немцев очень удивляет, почему россияне не проходят регулярный осмотр врачей, а бьют тревогу, когда болезнь запущена. Вероятно, потому что немцев так мама с детства приучила, а для нас регулярность диспансеризации обеспечивается её обязательностью…

Пример 11. Наличие методик
Наверняка, участники семинаров и конференций приобретали готовые методики, им известны инструменты, приемы и решения, нужно их использовать, т.е. тщательно пройти, проработать каждый шаг алгоритма. Если полагать, что много людей в здравом уме и твердой памяти готовы это СДЕЛАТЬ, то можно прослыть идеалистом. Пример – тестирование или вычитка. Даже начинают далеко не все, а уж до конца доходят немногие. Почему? Лень.

Были бы очень кстати инструментальные решения мобилизации воли, чтобы не приходилось вытягивать себя и Клиента за волосы, как Мюнхаузен. Но решений на эту тему маловато. Может, потому что не нужна воля? Ведь кого-то вполне устраивает «не хуже, чем у других», кого-то удовлетворит статус «и так сойдёт», для других «пока гром не грянет, мужик не перекреститься», для третьих предел мечтаний – «заработать свой миллион, вложить деньги в банк или в недвижимость и путешествовать по свету». Мы все разные, зачем же заставлять себя и уговаривать других?

Дефицит качественных решений

Внедрение некачественных решений усложняет процесс, отторгается системой и морочит голову Клиентам. Но вот в чём парадокс. Качественные решения появляются либо как ответная реакция на очень жёсткие жизненные ситуации, либо в результате методичного поиска. К тому же дефицит ряда ресурсов, о которых шла речь выше, не увеличивает количество желающих заняться разработкой и внедрением новых решений. Комфорт и баланс, которые кажутся естественными условиями, успокаивают, но не ведут к прорыву. Почему-то тепличные условия не являются благодатной средой для открытий. Хотя возможно инерция мышления не позволяет понять, какие именно условия являются тепличными. Ведь тренировки спортсменов, достигающих высоких результатов, сложно ассоциировать с теплицей или оранжереей, скорее с дрессировкой и пытками.

Пример 12. Тренировка
Один военный в отставке рассказывал о подготовке бойцов спецотрядов. Чтобы добиться выносливости, их заставляли бегать в гору с мешками камней на спине. А чтобы камней было достаточно много, стреляли в спину не холостыми патронами…

Первая публикация: декабрь, 2010 г. на портале TREKO.RU